Kæmpe potentiale i virksomhedskulturen - det skjulte mistillids dilemma

Ifølge Edelmann’s trust barometer 2016 er det kendetegnende for virksomheder at hver 3. Medarbejder i virksomheden ikke har tillid til virksomheden. 

Denne artikel fra Harvard fortæller om potentialet citat: “Despite the organizational benefits of engagement, global estimates indicate that most employees are not fully engaged at work — particularly in developed economies, where employees’ expectations are highest. In the U.S. alone, this translates into a productivity loss of about $500 billion a year.”
how-to-tell-your-boss-that-youre-not-engaged-at-work

Denne artikel i Den offentlige påpeger en lang række forhold som passer til nedennævnte.

Mistillid-kontrol-og-stress-hov-hvor-blev-skurken-af

Det er næsten ugenkendelige i forhold til korpsånd, som en hver dansk virksomhed eller institution bryster sig af. Samtidig er det næsten umuligt at få konkretiseret - sådan umiddelbart, fordi enhver medarbejder, der udtrykker mistillid til sin virksomhed, er illoyal og udsætter sig selv for mulig opsigelse.

Derfor har jeg valgt, at kalde den manglende tillid i virksomheder og institutioner blandt medarbejderne og ledere til den virksomhed eller institution de arbejder i for den SKJULTE MISTILLID.

Det er et dilemma af flere årsager: 

For det første fordi der foregår en forstillelse mellem medarbejder, i ledelsen og mellem ledelsen og medarbejdere. Den forstillelse har altid været der. Jeg har en teori om at det hænger sammen med arbejdsgiver/ledelses ret normer og arbejdstager normer. Uanset hvilken årsag - så bliver virksomheden/institutionen udfordret i en verden, hvor selviscenesættelse har stor betydning og forgår i stort omfang på de sociale medier. Selviscenesættelsen betyder at individet lang tydeligere mærker eventuelle forskelle mellem egenidenditet og social idenditet - eller social kapital. Uden at kunne bevise sammenhængen tillægger jeg oplevelsen af stor forskel mellem egen idenditet og social idenditet som stressende. Det skaber en ubalance hos individet og hvis den ubalance ikke skal påvirke den sociale kapital skal individet forstille sig. Det stresser individet og som bekendt virker stress kontraproduktivt.

For det andet udgåes det ikke at individets utilpashed/forstillelse skinner igennem i forhold til virksomhedens/institutionens eksterne relationer. Det påvirker og stresser individet samtidig med at det ikke giver et god grundlag for tillidsfyldte relationer. Det er kontraproduktivt for virksomheden/institutionen.

For det 3. er det et dilemma, at medarbejdernes mistillid til virksomheden er svært at italesætte, fordi medarbejderen ikke vil vedgå sig sin mistillid. 

For det 4. er det et dilemma, at mistilliden ikke anerkendes af ledelsen som en trussel mod en ægte og sund virksomhedskultur, der eksistere på baggrund af et ægte værdifællesskab.

For det 5. er det et dilemma, at virksomhedens/institutionens forandringsparathed og samlede motivation til at nå fælles mål - har et internt brist af mistillid.

Derfor er der et stort potentiale i, at arbejde med virksomhedskulturen i forhold til individet, individets sociale kapital og virksomhedens/institutionens fællesskabsværdier.

Mig bekendt er der kun et fåtal af virksomheder/institutioner der bevidst arbejder med virksomhedskulturen, således der gives rum til italesættelse af medarbejders mistillid og dermed mulighed for at udvikle det stærk ægte fællesskab afspejlet i virksomhedskulturen.

Jeg tænker, at mange virksomheder og institutioner er udfordret af den SKJULTE MISTILLID.

Er det gennemtænkt og er vi klar - MULIGHEDERNE har aldrig været større

Det er interessant at følge de mange digitale tiltag. Mange vil sige, at den digitale udvikling, digitaliseringen er vejen frem. Rigtig mange tager skridt for at imødekomme de udfordringer, de finder relevant for deres virksomhed. E-handlen er et kapitel for sig. Der er virkelig fokus på resultater og bundlinje. Her er fokus rettet på sociale medier, ROI for annoncering, SEO etc. Nogle virksomheder oplever en distributions kanalkonflikt og nogle virksomheder håndtere det succesfuldt.

Inden for BTB og BTP er der også mange tiltag i forbindelse med digitalisering, kommunikation, sociale medier, organisation og udvikling af virksomheden mv. Men tegningen herover er forkert for flyene (virksomhederne) i den digitale verden flyver ikke over alle bjergtoppene, de flyver rundt om dem, op og ned i dalene - kredser over en god udsigt etc. Det iaktages af flere. 

Rigtig mange virksomheder investere i digital udvikling og fejler - netop fordi det ikke er gennemtænkt. Jeg vil sige, at mange direktioner foretager lappeløsninger. 

Det er der ikke meget at gøre ved, fordi de direktioner mangler overblik og mod til at sikre deres virksomhed i fremtidens digitale verden.  MULIGHEDEN er vigtig. Den mulighed det skaber for vækst for i virksomheder, der gennemtænker strategien og forbereder sig ordentligt.

“Privat sphere” integreret i Virksomhedskulturen - det ægte og stærke forandringsparate fællesskab

Fra https://www.scribd.com/mobile/doc/295815519/2016-Edelman-Trust-Barometer-Executive-Summary

I forlængelse af tidligere blogindlæg har jeg udarbejdet en model om fordelen ved at integrere “privat spheren” i virksomhedskulturen.

Der er to vigtige forhold i denne for at denne integration skal fungere.

• Individer i virksomheden skal kunne spejle “privat sphere” oplevelser i det fællesskab som er i virksomhedskulturen.

• Ledelsen i virksomheden skal lede på samme vilkår som gælder for individer i “privat  spheren”. I “privat spheren” er vi alle ligeværdige.

Begge forhold er et paradigme skifte i forhold til arbejdsgiver/ledelsesretten og arbejdstager normer.

Tilgengæld giver det en række fordele i forhold til sammenholdet i virksomheden, medarbejdernes motivation, medarbejdernes tilgang til trusler og medarbejdernes tilgang til forandringer. Primært afspejler de fordele sig ved at der er en entydig og ægte fælles horisontsammensmeltning, hvor individet oplever, at virksomhedskulturen udgør de samme vilkår for værdifællesskab og individet egenidenditet og sociale indentitet som i “privat spheren”.

Her er et eksempel:

Leder til ansat; “du virker bekymret, jeg hører dit barn er syg og det kan være alvorligt, hold fri ( på firmaets regning ) og få styr på det”. Medarbejder motiveret af at virksomhedens leder reagere på “privat sphere” værdier; “hej leder en jeg kender - Jørgen der er indkøbschef og han skriver på Facebook at deres firma er udfordret ... her kan vi hjælpe .. jeg har nævnt det og han vil gerne du kontaktet ham”. To dage efter i kantinen; “hvordan går det med dit barn .. alt ok, godt og tak for tippet og relation, de har placeret en ordre”...nu overværer andre medarbejdere den udveksling af anderkendelse af fælles værdier både i “privat spheren” og som en del af virksomhedskulturen.

Senere lederne ønsker at indføre en drastisk inovation og et drastisk tiltag for at imødegå konkurrencen og opnå værditilvækst i virksomheden: Lederen til et stort fællesmøde i kantinen; “Jeg har kaldt jer sammen her, for at vi sammen kan imødegå kundernes krav om online bestilling via vores website og online rådgivning. Som i ved har vi erfaret at en af vore konkurrenter er i færd med at indkøbe en sådan løsning. Jeg ved det vil medføre en del forandring i nogles arbejde og det vil berøre vores administrative arbejdsgange i virksomheden. Hvad siger i til situationen?”

Fællestillidsmanden; “ vi har talt en del om situationen forud for dette møde fordi det netop berører mange og manges arbejdsforhold. Det er vigtigt for os at vi bevarer vores gode sammenhold og samarbejde medarbejderne imellem, den tryghed vi alle oplever på arbejdspladsen - styrker vores tro på fremtiden og vores motivation - Vi ved alle at konkurrencen og kunderne er vores vilkår for indtjening og eksistens. Derfor er vi meget positive over for tiltag til at styrke vores konkurrencekraft.”

“Medarbejder - “jeg har vendt situationen, der hjemme og vi er indstillet på at jeg i forbindelse med en effektivisering af administrationen som berører mine arbejdsopgave skal arbejde over i en periode og senere vil det medføre at min funktion ændres og måske kun vil udgøre et halvdagsjob. Naturligvis er jeg spændt på de løsningsmuligheder, der vil være ved online bestilling. “Jeg vil gerne være online med kunderne på websitet og rådgive dem med valg af løsninger - ligesom jeg idag gør via telefonen når de bestiller varer. Kan det lade sig gøre?

Lederen: “Dejligt at høre i er indstillet på forandring og til dig Jytte - ja det kan lade sig gøre og jeg oplever det som rigtig bekræftende og et strækt bidrag til vort fælleskab, at i allereder der hjemme har overvejet, hvad situationen kan betyde for jer. Det er min vurdering at funktionen når den er i spil i til onlinebestilling - vil vise sig at skabe mersalg online og at vi derfor skal beholde den som en fuldtidsstilling, men det må vi sammen vurderer.”

Eksemplet afspejler en anderkender kommunikation, hvor ligeværdig og oplevelsen af sammenhængen mellem “privat sphere” og virksomhedskultur klart fremgår og ligeværdig anerkendes som vilkår for fællesskabet.

Digital Transformation - THE HOW

Det var en fornøjelse og med stor respekt jeg hørte samtalen/interviewet med Brian Solis og Didier Bonnet. 

De tilhører en gruppe af internationale eksperter på området, som er anerkendt og optræder internationalt med foredrag omkring digitalisering. Det var Brian Solis, der inspirerede mig til at bruge rigtig megen tid og ressourcer omkring digitalisering i forbindelse med sit indlæg på "Digital Copenhagen 2016".

Rigtig mange virksomheder og organisationer mangler at realisere gevinsten af deres investering i forskellige digitaliseringstiltag. Endnu flere organisationer mangler at få medarbejderne involveret og motiveret til at udnytte gevinstmuligheder og rigtig mange virksomheder mangler en revideret forretningsplan sammen med den digitale strategi og transformation. Endnu flere virksomheder bruger termerne på direktionsplan uden engentlig at forstå den impact, det har på deres forretning, organisation og kunder. I de virksomheder - er udfordringen stor.

Hvordan får virksomheden - organisationen og medarbejderne motiveret til og engageret i den digitale transformation. Tillid er et naturlig omdrejningspunkt, adfærd og adfærdsændring er et naturligt omdrejningspunkt lige som kommunikation er et naturlig omdrejningspunkt.

Digital Immersion or Bust - med Brian Solis og Didier Bonnet